Так уж сложилось, что именно крупнейшие автомобилестроительные концерны США часто оказывались на острие организации производства, дизайна, маркетинга и в особенности менеджмента. Вплоть до 30-х годов ХХ века огромную, хотя и неодинаковую роль в развитии автомобильной индустрии играли конкурировавшие между собой Ford и General Motors. И если компания Форда дала не имеющий аналогов образец поточного выпуска дешёвого массового авто (модель «Т»), то General Motors подняла на качественно новую ступень все стороны автобизнеса и менеджмента.
Начало
Компания General Motors зарегистрирована 16 сентября 1908 года с подачи президента фирмы Buick Уильяма Дюранта. Этот предприимчивый человек в отличие от Форда предпочитал объединять как можно больше компаний под одну крышу. Уже к 1910 году он создал целую группу компаний, куда входили упомянутый Buick, Cadillac, Oldsmobile, Oakland и еще с десяток более мелких фирм. Ещё через 8 лет с помощью разных финансовых комбинаций он присоединил к этой автомобильной корпорации ещё и Chevrolet, а также United Motors.
Логично предположить, что владея таким количеством разноплановых компаний из одной отрасли, он стал предлагать покупателям автомобили по совершенно разным ценам, надеясь выиграть на объёме продаж. Однако сама General Motors была крайне децентрализована. А Дюрант чаще, чем хотелось бы вкладывался в малоперспективные и даже убыточные предприятия, влезая в долги. Поэтому уже к 1910 году General Motors контролировалась синдикатом банкиров из Бостона и Нью-Йорка. Обратившись сначала к концерну Дюпонов, Дюрант, однако, продолжал брать кредиты и у других банкирских домов — у Моргана и Нобеля. Таким образом он хотел искусственно поддержать высокий курс акций компании на рынке ценных бумаг.
Но дела всё равно шли плохо. И в первую очередь из-за плохого управления. Десятки компаний под крылом General Motors бесконтрольно варились в собственном соку, работая себе в убыток. Дюрант трудился с полной отдачей, но энтузиазм не мог компенсировать недостатки менеджмента и провалы в технических знаниях. Да, Уильям не имел никакого отношения к автомобилестроению — до этого он работал в страховой фирме, агентстве недвижимости и магазине. Но для Америки тех лет это совершенно обычная ситуация. Автомобильный бизнес на заре становления был очень прибылен, и смельчаки из самых разных страт пытались делать в нем деньги.
Конец злоключениям и хаосу в компании положил Альфред Слоун. Родившись в семье торговцев чая и кофе, он в 1895 году закончил знаменитый MIT с дипломом инженера-механика и стал работать чертежником на предприятии, выпускавшем шарикоподшипники. Затем он перешёл в компанию по производству холодильников, но она довольно быстро обанкротилась. Разочаровавшись, он уговорил отца заняться бизнесом и купить тот самый шарикоподшипниковый завод, где он работал ранее.
Довольно быстро дела у предприятия пошли в гору. Появились крупные заказчики в лице целого ряда автомобилестроительных компаний, в том числе Ford и General Motors. Некогда захудалое предприятие стало бурно развиваться, и уже к 1916 году там работало почти 4 тысячи человек. По долгу службы, а также из собственного интереса он детально изучил рынок сбыта автомобилей, финансовую и коммерческую стороны дел компаний, с которыми сотрудничал.
Слоун высоко ценил принципы Генри Форда — понижение цен на автомобили с расширением объёма их производства и высокой оплатой труда рабочих. Часто сравнивал качество менеджмента у фирм-поставщиков и их клиентов — производителей авто. Не в пользу последних. Поэтому в своей компании Слоун развернул систему научной организации труда, нанял химиков и металлургов, установил строгий контроль за качеством продукции. Роль менеджеров резко возросла. Раньше они занимались поставками тех или иных материалов и частей авто, теперь же получали ключевые посты на предприятии. Его принципы работы и позволили ему сыграть значимую роль в General Motors. В 1916 году Дюрант предложил Слоуну продать его шарикоподшипниковую компанию. Ударив по рукам, Слоун получил пост президента United Motors.
Попытка обуздать хаос
Стиль Дюранта поначалу удивил Слоуна. Инновации и смелые идеи в нем переплетались с диктаторскими замашками. Уильям привык принимать решения единолично, часто даже не вникая в дела и не слушая советы менеджеров — чисто интуитивно. С огромной компанией нельзя было обращаться столь легкомысленно. Поэтому Слоун предложил свой вариант управленческих реформ. Дюрант предложение забраковал. А тем временем неповоротливый «монстр» General Motors продолжал терять рычаги управления…
В 1919 году Дюрант попытался втиснуться на рынок сельхозтехники, что усугубило ситуацию. Он подглядел идею у Форда, но, как это не раз бывало, не оценил возможные риски. Рынок и без двух автогигантов оказался пересыщен и поделен между крупными производителями. Завоевать покупателя оказалось невероятно трудно. Форд пошел проторенным путём — его трактора стали самыми дешевыми на рынке. Но и это ему не помогло, пришлось фиксировать убытки и сворачивать производство. Дюрант наступил на те же грабли, но ударило его больнее — трактор Samson оказался неудачной моделью, а снизить его цену не позволил недостаток производственных мощностей. Через три года проект закрыли. Убытки составили 30 млн долларов.
Слоун и менеджеры компании не раз предупреждали Дюранта — нельзя бесконечно расширять компанию, это приведет к краху. Но тот был уверен — чем больше компаний он приобретет, тем больше будут темпы развития. После окончания Первой мировой войны все отделения General Motors увеличили закупки сырья и материалов, рассчитывая на оживление спроса. Однако в середине 1920 года спрос на автомобили резко упал. Производители сокращали расходы, ликвидировали запасы и снижали цены. Но только не General Motors! Дюрант отказался снижать цены. Почему? Его волновал курс акций фирмы. В итоге пока Уильям неотрывно следил за стоимостью своей компании на бирже, заводские дворы заполнили тысячи непроданных автомобилей.
Слоун больше не мог терпеть это безумие. Он уволился и отправился в путешествие. По возвращении его ожидала новость — Дюранта отстранили от дел.
Компанию General Motors накрыл жестокий кризис. От краха её спасли лишь действия концерна Дюпонов. Выплата задолженностей и жёсткий контроль за финансовой деятельностью предприятия сделали своё дело — General Motors немного ожила. Перед новым президентом компании Пьером Дюпоном и получившим пост вице-президента Слоуном стояла ещё более сложная задача — внутренняя реорганизация фирмы.
Прежний руководитель (он, кстати, открыл собственную автомобильную компанию, которая вскоре обанкротилась) совсем не думал о структуре компании. Он просто присоединял всё новые и новые предприятия, усиливая неразбериху. Пока всё шло хорошо, менеджмент справлялся. Но любой сбой тут же сталкивал компанию в пучину хаоса. Дюранта больше заботили переговоры с банкирами и биржевыми маклерами, процессы в компании он отдал в руки менеджеров среднего звена.
Меж тем ситуация продолжала ухудшаться. В январе 1921 года General Motors продала всего 6150 автомобилей (Ford продавал 8–9 тысяч авто ежедневно). Слоун продолжал настаивать на снижении цен. Дюпон не соглашался до мая, пока наконец не разрешил понизить их в пределах от 11 до 21% в зависимости от марки автомобиля. Ford отреагировал мгновенно — понижением цены на 25%. Итого за 1921 год General Motors понесла убытки на 38,6 миллионов долларов. Только Buick и Cadillac оставались рентабельными. Доля General Motors на американском рынке составила 14%, Ford — 62%.
Новая система управления, соперничество с Фордом и подъём компании
Пожалуй, хуже всего в General Motors дела обстояли с финансовым управлением. Слоун решил с этим покончить. Он создал при совете директоров два комитета — финансовый и исполнительный. В составе первого были в основном банкиры, представляющие интересы крупнейших акционеров. Они ведали общими стратегическими вопросами распределения ресурсов, получения прибыли, а также оценкой деятельности компании. Исполнительный комитет занимался всеми стратегическими вопросами внутреннего руководства, кроме финансовых. В нем трудились единомышленники Слоуна, с которыми тот был знаком лично.
Руководили компанией президент (Дюпоны назначили на этот пост самого Слоуна) и команда вице-президентов, которые руководили ключевыми отделами или штабами (staffs). Каждый такой штаб отвечал за группу определённых отделений. Подобная схема управления напоминала систему управления войсками (такой смысл ей придавал сам Слоун), а позже стала типовой для многих организаций.
Финансовый отдел, подчинённый финансовому комитету, занимался инвентаризацией запасов и оборудования, регулировал проведение закупок, списание устаревшей техники. Также он контролировал денежную наличность отделений компании, которая размещалась в сотнях банков. Отдел производственных операций отвечал за производство и экспорт автомобилей и их запчастей. Он объединял несколько отделений во главе с вице-президентом (группа легковых и грузовых авто, группа автоузлов, группа сопутствующих авточастей, группа экспорта). Консультативный отдел распоряжался вопросами снабжения, сбыта, рекламы, строительства и НИОКР.
Вертикальная схема управления дополнялась функциональными горизонтальными связями между отделениями. Их осуществляли всевозможные комиссии: по закупкам, рекламе, технологиям, продажам, эксплуатации, энергоресурсам. Многие из членов этих комиссий входили в состав исполнительного комитета и других важнейших звеньев управления. Такова, в общих чертах, и была новая организационная схема General Motors.
Она предусматривала довольно существенное расширение высшего исполнительного звена менеджеров. Сочетание вертикальной схемы управления с горизонтальными координирующими каналами позволило увязывать работу отделений как между собой, так и с деятельностью всей корпорации. Такой подход позволил устранить разобщённость отделений друг с другом и с высшим руководством. Последнее получило эффективные рычаги управления, контроля и координации. Всё стало абсолютно прозрачным.
Сам Слоун нарёк эту схему «децентрализованной» и отвечающей всем принципам свободного предпринимательства. Он считал, что централизация (когда один менеджер курирует всё производство, второй отвечает за сбыт, третий — за все конструкторские разработки) напрочь сковывает инициативу, замедляет исполнение решений и снижает эффективность самого менеджмента. Слоун указывал на опасность «автократии» в крупной промышленной компании. Свою задачу он видел в разделении управления на сколько возможно большее количество звеньев, но таким образом, чтобы они усиливали друг друга, «а способность и честолюбие менеджеров раскрывалось бы в максимальной степени, способствуя достижения общей цели».
По Слоуну, самый важный фактор эффективного менеджмента — это координация всех звеньев компании с четким определением обязанностей каждого руководителя. Например, в General Motors вице-президент по продажам координировал работу сбытовых отделов, но был не вправе непосредственно руководить сбытом их продукции, поскольку это задача менеджеров. Слоун выступал за научный подход к управлению. Нельзя действовать наобум и принимать дилетантские решения. Любая проблема должна быть досконально изучена специалистами, чтобы затем принять коллективное решение.
Менеджеров стимулировали материально — в специально созданной General Motors Security Company им принадлежало 30% акций. При этом менеджеры получали деньги только после того, как компания сама зарабатывала необходимые дивиденды. Таким образом интересы прочих акционеров надёжно защищались.
Компания всячески воспитывала в своих работников ответственных граждан. Этому способствовала не только высокая зарплата, но и возможность вкладывать заработанные деньги в сберегательный фонд компании. Каждый работник со стажем три месяца получал право вкладывать в фонд до 20% своих доходов. Существовал также и специальный жилищный фонд, который, по убеждению Слоуна, не только повышал работоспособность сотрудников-домовладельцев, но и улучшал им настроение, а также развивал их гражданские чувства. Он считал, что владея собственностью, они мыслят и поступают так же, как и другие обладатели капиталов. Сами же вклады возвращались с процентами каждые пять лет. На 300 долларов, вложенных в 1919 году, в январе 1925-го вкладчикам торжественно вручали 1007 долларов.
Периодически менеджеры компании в обязательном порядке повышали свою квалификацию. Форма обучения была разной — от обмена опытом на семинарах до курсов в General Motors Institute (сейчас он называется Kettering University). Да-да, функционировал он как обычный американский институт. Его программы охватывали основные инженерные дисциплины, а также принципы промышленной организации и менеджмент. Там изучались методы производства и сбыта, экономика, корпоративное право, общая и прикладная психология, бухгалтерия.
Особое значение из представленных дисциплин Слоун придавал психологии внутрикорпоративных отношений. Именно в умении менеджеров работать друг с другом и подчинёнными он видел 75% успеха деловой организации. Стиль злого начальника и командный тон— не его инструменты. Слоун считал, что главное — умение подобрать и сплотить рабочую группу, которая в дальнейшем будет способна принимать взвешенные решения, умение сконцентрироваться на сути дела и потребность советоваться с другими специалистами.
В 20-х годах эти казалось бы простые и логичные идеи были в новинку. Тот же Форд в своих книгах (непременно становившихся бестселлерами) продвигал диаметрально противоположную позицию. «Автомобильный король» гордился тем, что его компания получает заоблачную прибыль, не имея при этом никакой организационной схемы.
И Слоун, и Форд сравнивали корпоративный менеджмент с управлением океанским судном. Первый подчёркивал роль научных методов, позволявших иметь все данные и точно прокладывать курс. Второму же любая схема менеджмента казалась «устаревшей картой», которой можно было руководствоваться при прохождении лишь проторённых путей.
Под началом Форда трудилось немало талантливых менеджеров, но со временем он либо избавлялся от них, либо те уходили сами. Двоим из них суждено было сыграть огромную роль в возвышении General Motors. Речь идёт о бывшем генеральном менеджере по продажам в компании Форда Норвале Хокинсе, который на новом месте возглавил секцию по анализу сбыта, а также об Уильяме Нудсене, ставшим генеральным менеджером Chevrolet, а позже и президентом General Motors.
К слову, при Дюранте отделение Chevrolet было на плохом счету. Машины этой марки продавались вяло, так как были дороже, но никак не лучше топовой фордовской модели «Т». Позже комиссия экспертов даже рекомендовала ликвидировать это отделение — мол, перспективы нет, убытки растут. Но Слоун настоял на его сохранении, хотя доля продаж была невелика — около 4% рынка. Воскрешать марку Слоун начал со снижения цены и повышения качества продукции.
В 1921 году руководство General Motors решило оставить пять основных производственных отделений — Chevrolet, Buick, Oakland (позже его переименовали в Pontiac — по названию города в графстве Окленд, штат Мичиган, где был расположен центр производства этих авто), Oldsmobile и Cadillac. Мелкие предприятия были ликвидированы. Кроме того, оставалась ещё линия производства грузовиков и пикапов. По замыслу Слоуна, соотношение цен и качества этих машин должно было удовлетворять покупателей с разными уровнями доходов и жизненными запросами. Самой дешёвой оставалась Chevrolet, Oaklend и Buick — средних цен, Oldsmobile и Cadillac были самыми дорогими. Хитрость была в том, что каждую марку продавали по цене, приближающейся к максимальной в этом сегменте авто. При этом качество дешевых автомобилей приближалось к машинам среднего ценового диапазона. Это привлекло покупателей, которые были согласны немного переплатить, но получить более надежную и качественную машину, вдобавок еще и выглядевшую, как машины более высокого класса, но стоившую дешевле них.
Chevrolet продавали по цене от 400 до 600 долларов (наиболее популярные модификации «Форда» стоили не выше 400 долларов), Oakland — от 600 до 900 долларов, Buick 4-х — за 900–1200, 6-цилиндровые — за 1200–1700 долларов, Oldsmobile — за 1700–2500 долларов, Cadillac стоил от 2500 до 3500 долларов. При этом Chevrolet могли конкурировать с более дорогими автомобилями других фирм благодаря относительно низкой цене, а с более дешёвыми — благодаря своему качеству. Машина этой марки была существенно модернизирована: она получила закрытый кузов, улучшенный дизайн, разнообразную расцветку. Chevrolet модели «К» выгодно отличался от фордовской «Т» по многим пунктам — ключ зажигания, педаль акселератора вместо неудобной рукоятки, стартер, улучшенная конструкция тормозов.
В 1923 году в США начался экономический рост и рост доходов. Это привело к тому, что рядовые американцы стали переключаться с Ford на Chevrolet. И если в 1924 году первые продолжали занимать лидирующие позиции на рынке недорогих машин, то уже через три года последние вырвались в лидеры. Казавшаяся непобедимой империя Форда была серьёзно ослаблена. В 1927 году Форд был вынужден прекратить производство модели «Т». Заводы переоборудовали под выпуск новой модели — «А».
Перерыв в работе своего основного конкурента благоприятно отразился на General Motors. Модель «А» не спасла Генри Форда. В 1928–1929 годах Ford ещё закрывала своими автомобилями большую часть рынка. Однако к 1932 году General Motors довела свою долю продаж до 41%, доля Ford снизилась до 24%.
Модель «А» стоила немногим дешевле аналога Chevrolet и не обладала каким-либо конкурентным преимуществом, если не считать небьющееся ветровое стекло. Как и раньше, у неё был 4-х цилиндровый двигатель, но на рынок уже вышли 6-цилиндровые — более экономичные и имевшие более плавный ход.
Если идеалом Форда было производство относительно простых «универсальных моделей» (что позволяло снизить цену), то General Motors ориентировалась на максимальное разнообразие и вариативность дизайна при стандартизации основных узлов и агрегатов. Ещё в 20-е годы компания стала проводить первые маркетинговые исследования, чтоб найти ключ к рынку и обойти конкурента.
В 1921 году Слоун лично опросил дилеров компании о продажах автомобилей General Motors. Потом за дело взялись экономисты и аналитики: они попытались спрогнозировать спрос исходя из существовавших тогда общих экономических условий, состояния автомобильного рынка, колебаний делового цикла и прочих нюансов. Обработанные данные использовались для планирования характеристик выпускаемой продукции.
Это принесло плоды. Например, проведённый анализ выявил запрос на обновление внешнего вида авто. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать «законы парижских модельеров», поэтому General Motors стала предлагать самое большое разнообразие цветовых решений. К 1927 году только для «кадиллаков» применялось полтысячи (!) цветовых гамм.
Но постоянное обновление очень затратно и создает сложности со сбытом. Генри Форд подходил к вопросам сбыта продукции просто — дилеров он ставил в зависимое положение, произвольно завышая квоты продаж и не заботясь об их доходах. Работа с ними в стиле «Что вы будете продавать, если не самую массовую модель на рынке?» в итоге подвела «автомобильного короля». Заметив растущий спрос на Chevrolet, многие дилеры просто переориентировались на работу с General Motors, перестав закупать продукцию Форда.
Слоун же вел бизнес, не нарушая принципов делового партнёрства. Он зарабатывал сам и позволял зарабатывать другим. В ответ дилеры щедро делились информацией о покупателях. Планирование производства, которое было основано на отчётности дилеров и анализе экономической ситуации, позволяло с высокой точностью определить квоты поставок автомобилей в дилерские центры. Купить машину, естественно, можно было в кредит. Причём клиент компании мог выплачивать сумму, вычитая её из своих доходов, а мог взять ссуду в банке. Второй вариант из-за стабильного положения General Motors в финансовом мире был наиболее популярным — ссуду не давали разве что бездомным.
Продажи автомобилей за рубежом
Соперничество двух компаний в конце 20-х годов распространилось далеко за пределы США. Заградительные пошлины (особенно в Италии и Франции), направленные на поддержку местных автопроизводителей, не пугали гигантов американского автопрома. И если Ford не утруждал себя маркетинговыми исследованиями, а бил «по площадям», возводя гигантские заводы, не соразмеряя их мощности с емкостью местных рынков, то General Motors работала намного аккуратнее и умнее.
Компания Слоуна активно покупала имущество и капиталы зарубежных автомобилестроительных фирм. Например, в 1925 году она приобрела 100% акций английской Vauxhall Motors, которая через четыре года стала приносить прибыль. Ещё через четыре года компания купила 80% акций знаменитого концерна Opel в Германии. Выгоды очевидны: можно использовать торговую сеть со сложившейся клиентурой и персоналом, а главное — выпускать «европейские автомобили для европейского покупателя». В то же время компания Генри Форда с её чисто американской продукцией виделась жителям Старого Света компанией иностранной.
В СССР же Форд вырвался вперед, не оставляя позиций, занятых еще в 20-х годах. Советы интересовались и маркой Chevrolet, но дальше разговоров дело не пошло. При Джугашвили Ford вообще стала крупным торговым партнером. В 1929 году Генри Форд согласился оказать техническую помощь СССР в строительстве автозавода в Нижнем Новгороде, который был рассчитан на выпуск до ста тысяч машин в год. Одновременно переговоры велись и с General Motors, но руководство компании оставило рынок Форду. И Слоун, в общем-то, ничего не потерял, потому как в августе 1931 года усатый грузин приказал остановить все переговоры с американскими фирмами. Договор с Ford был нарушен.
За короткий срок специалисты отдела НИОКР во главе с Чарльзом Кеттерингом добились целого ряда нововведений, которые сделали автомобили General Motors лучшими в мире. В обиход вошли быстросохнущая краска, практически бесшумный двигатель, вентиляторные ремни с длительным сроком службы. Техническому прогрессу способствовало и улучшение качества бензина и автомобильных масел. Для этого General Motors совместно с партнёрами из нефтяного сектора создали компанию по производству и продаже горюче-смазочных материалов.
General Motors и «Новый курс» Рузвельта
Несмотря на разницу в подходе к делам, Слоун и Форда разделяли свойственные «большому бизнесу» постулаты — свобода предпринимательства, партнёрство труда и капитала без вмешательства профсоюзов (я уже не говорю о государстве). Оба великих руководителя считали, что единственным адекватным способом решения социальных проблем, преодоления нищеты и безработицы является повсеместное развитие производства материальных благ. «Выпускать больше товаров для большего числа людей», — только так, по их мнению, можно было заставить работать миллиарды, лежащие на счетах в банках, заодно создав новые рабочие места.
Вот почему в период проведения «Нового курса», который инициировал президент страны Рузвельт, Слоун не исполнял меры по государственному регулированию и даже сопротивлялся им. Только расширяя сферу бизнеса можно принести реальную пользу обществу, считал он. «Либо мы будем продолжать идти по пути свободы и предпринимательства, либо увековечим регламентацию производства политической бюрократией», которая облагает компании невероятными налогами и тем самым уничтожает их основную мотивацию — получение прибыли.
Члены администрации Рузвельта, в свою очередь, считали успехи компании не следствием хорошего менеджмента, а результатом неоправданной экономической свободы. Частенько они критиковали General Motors за её величину. Чтобы избежать обвинений в монополизме, Слоуну даже пришлось ограничить расширение компании, а долю легковых авто снизить до 45% рынка. «Разве честным может быть только мелкий бизнес?» — вопрошал Слоун.
Президент корпорации постоянно подчёркивал положительную роль большого бизнеса, считая его экономически наиболее эффективным и выгодным всему обществу. Он считал, что только на базе крупных предприятий, располагающих большими капиталами, и возможно проводить дорогостоящие исследования и внедрять прогрессивные идеи, которые окупятся, но далеко не сразу. Слоун говорил, что часть населения страны действительно боится того, чтобы значительные промышленные объемы были сосредоточены в руках немногих предпринимателей. Но это, по его мнению, лишь означает необходимость расширять их «горизонты ответственности». Им нужно не просто производить определенные товары и услуги, но и быть заинтересованными в том, как это влияет на экономику в глобальном смысле, как это влияет на всеобщее благо.
Слоун знал — многие видят в бизнесе только желание разбогатеть. Однако настоящее удовлетворение, говорил он, приносят созидание и творчество, желание преодолевать препятствия на пути общественного прогресса. Эти чувства — по-настоящему альтруистические и бескорыстные. «Мотив получения прибыли — существенно важный компонент капиталистической системы, но это далеко не единственный стимул, побуждающий индивидуума внести свой вклад в великие достижения мирового значения».
Являясь сторонником концепции этически мотивированного бизнеса и доказывая его необходимость, Слоун не понимал самой сути «Нового курса», усматривая в нём лишь козни государственной бюрократии. Для него это был «экономический абсурд». Особое возмущение вызывали у него ужесточение налоговой политики, закон о социальном страховании и закон о восстановлении промышленности.
General Motors, профсоюзы и забастовка
В 1934 году в США появилась организация «Лига американской свободы», которую финансировала та самая семья Дюпонов. Слоун почти сразу же стал одним из активнейших её членов. Эта организация последовательно выступала против «закона Вагнера» (по которому профсоюзам предоставили широкие полномочия), против, разумеется, самих профсоюзов, агитировала за избрание президентом США республиканца Лэндона.
Профсоюзы, по мнению Слоуна, ограничивали свободу предпринимательства. Заключение коллективных трудовых договоров (как раз то, чего требовал «закон Вагнера») с администрацией он считал невыгодным прежде всего для самих рабочих, потому как условия труда и зарплата в General Motors не создавали поводов для беспокойства, а редко возникающие трудовые споры решались в индивидуальном порядке — путём подачи жалобы в администрацию компании. Если же спор разрешить не удавалось, то дело передавали в более высокие инстанции, вплоть до непосредственных руководителей.
Всю деятельность профсоюзных организаций Слоун рассматривал как путь к «экономической и политической диктатуре безответственных профлидеров», которые не подчиняются ни рядовым работникам, ни закону, и «руководствуются собственными честолюбивыми принципами». Создав образцовый корпоративный менеджмент, Слоун и его единомышленники не исключали возможность возникновения чрезвычайных ситуаций в связи с подъёмом профсоюзного движения в Соединённых Штатах. Как и компания Форда, General Motors практиковала шпионаж за рабочими, поощряла осведомителей, но в отличие от своего главного конкурента не увольняла свой персонал за вступление в профсоюз. Зато компания проводила широкую разъяснительную работу под лозунгом «Что происходит с General Motors, происходит и со мной». Кроме того, был создан «Альянс за сохранение рабочих мест», куда входили не только рабочие, но и их жёны и дети, которые пытались удержать своих родных от участия в забастовках. Однако на крайний случай руководство General Motors всё же запаслось баллонами со слезоточивым газом.
И тем не менее именно на заводах General Motors в 1937 году произошёл самый длительный и ожесточённый конфликт между работниками и администрацией. Причина состояла не в резком ухудшении материального положения рабочих — с этим было всё в порядке. На самом же деле это случилось из-за взаимной неуступчивости сторон, а также из-за неумения Слоуна сориентироваться в обстановке, требовавшей от руководителя компании большего такта и гибкости. Слоун, будучи человеком исключительно рациональным, воспринимал действия рабочих как нечто бессмысленное, чему можно было противопоставить только лишь принципиальность и твёрдость.
В результате в компании вспыхнули «сидячие» забастовки, которые парализовали работу аж десяти заводов. Слоун, как полицейский в фильмах про захват заложников, отказался вести любые переговоры с мятежными сотрудниками. Забастовка продолжалась весь январь. Губернатор штата даже привел в состояние боевой готовности 1200 человек, но вмешаться в конфликт так и не решился. В конце января Слоуну пришло письмо от президента, в котором тот просил безотлагательно вступить в переговоры с бастующими. В итоге 1 февраля 1937 года был подписан коллективный договор, который лишь закрепил обычную практику отношений рабочих с администрацией General Motors. Забастовка, которая продолжалась 44 дня, нанесла компании огромный ущерб: потери самой General Motors составили 175 миллионов долларов, рабочие же потеряли примерно 25 миллионов долларов невыплаченной зарплаты.
Тем не менее это не подорвало лидирующего положения компании. Она вскоре освободилась от опеки семьи Дюпонов и стала независимой. Следующий 1938 год был нелёгким — экономическая депрессия вынудила руководство компании уволить 30 тысяч рабочих, а оставшихся 230 тысяч перевести на трёхдневную рабочую неделю.
Наследие
Весной 1937 года Альфред Слоун оставил пост президента компании, передав его Нудсену, который продолжил начатый им курс. Правда, его работа в системе General Motors на этом не закончилась. Он стал председателем совета директоров, а также получил почётную должность главного менеджера (chief executive officer).
Так уж получилось, что жизнь и деятельность этого выдающегося представителя «менеджериального капитализма» совпала с основными этапами становления и развития большого бизнеса. Он практически с нуля создал основы корпоративного менеджмента, на деле испытав их в долгом и славном пути становления компании-гиганта. Схема, которую выбрал Слоун в качестве организационной для General Motors, позже стала классической, а сформулированные им «8 заповедей» менеджера стали лучшими качествами современного делового человека. Вот они:
Менеджмент: взаимодействие знаний, опыта и воображения. Собирание фактов: постоянный поиск истины. Открытость мышления: стремление анализировать, отбросив предубеждения и предрассудки. Смелость: готовность идти на риск, рассчитав его цену. Справедливость: уважение прав остальных. Принципиальность: готовность отстаивать свою точку зрения. Лояльность: готовность пожертвовать всем ради дела. Прогресс: постоянное наличие лучшей альтернативы.
С помощью этих принципов Слоун добился осознанности от каждого работника. Его персонал четко понимал, что работает не на «хозяина» или рынок, а в первую очередь на своих клиентов.
Альфред Слоун на обложках журнала Time
Став признанным лидером не только американского, но и мирового автомобилестроения, General Motors внесла в эту отрасль методы и принципы современного менеджмента: частое обновление выпускаемого продукта, создание абсолютно разных моделей, формирование у покупателей приверженности торговой марке. Отныне автомобилестроение состояло не только из химии, физики, металлургии и электротехники, но и менеджмента, экономики и маркетинга.