Самые прочные барьеры находятся у людей в головах, и часто мы только укрепляем их, стараясь уничтожить видимые препятствия на своем пути. Вот именно это я хотела бы показать с помощью методики, изобретенной полвека назад голландцем Гертом Хофстеде, который научился измерять и сравнивать национальные организационные культуры, и эта методика была использована и в нашем исследовании ({{1}}).
Сначала предыстория. В конце 60-х молодой социолог корпорации IBM провел опрос сотрудников заграничных офисов – в Латинской Америке, Азии, Средиземноморье, Европе. В этих филиалах транснациональной компании велась продажа, а кое-где и сборка компьютеров. И хотя сотрудники набирались из аборигенов, руководили «дочками» чаще американцы или европейцы. Взаимное непонимание и недовольство уже успело накопиться, и открытие молодого социолога было своевременным: представители разных народов, оказывается, по-разному отвечали на серии, казалось бы, элементарных вопросов о желаемых и реальных условиях работы в офисе.
За 40 лет между первым исследованием и апрелем 2004 года, когда знаменитый голландский культуролог закрыл свой институт и ушел на покой (административный, но не творческий), Гертом Хофстеде и его последователями были опрошены по этой методике десятки тысяч граждан разных государств, в пространствах четырех измерений организационной культуры размещено великое множество точек, соответствующих индексам стран, профессий, регионов, и создана новая теория, названная автором организационной антропологией ({{2}}).
Говоря о культурных измерениях Хофстеде, нужно отдать должное его готовности принять как реальность объединение в один фактор очень далеких по смыслу вопросов анкеты, склеившихся в результате использования статистических процедур. Он понимает, что конструкты сознания, в том числе и массового, противоречивы по своей природе. Однако в названиях, придуманных Хофстеде для своих шкал-измерений (например, «коллективизм – индивидуализм»), эта противоречивость не сохранилась, что способно ввести в заблуждение читателя или исследователя. Поэтому каждая его шкала требует пояснения.
И еще. Рассматривать будем не каждую шкалу отдельно, а попробуем размещать страны в пространстве, образованном какими-то двумя шкалами, причем возьмем индексы только европейских стран, США и, конечно, России. Индексы, названные «Новая Россия», определены для успешных на рынке финансистов и менеджеров и маркируют тенденцию развития российской управленческой культуры в современных условиях.
Первое пространство: свобода и несвобода
Итак, первое пространство построено путем совмещения двух шкал: «индивидуализм – коллективизм» и «избегание неопределенности» (рис. 1). Сразу скажем, что вопросы анкеты, используемые для формулы первого индекса, не связаны ни с индивидуализмом, ни с коллективизмом в нашем понимании. Все вопросы этого блока говорят о мотивах выбора идеального места работы. «Индивидуалисты» в организационной антропологии – это те, кто идеальным считает место работы, предоставляющее разнообразие и риски в работе и оставляющее «достаточно свободного времени для личной и семейной жизни».
Люди коллективистской культуры у Хофстеде, напротив, склонны соглашаться с тем, что организация, в которой они работают, распоряжается даже их свободным временем в обмен на другие преимущества, а именно стабильность найма и комфортность условий (в буквальном смысле удобного и красивого офиса). Первоначально в блок вопросов входила и оценка такого признака идеального места работы, как предоставление организацией своим работникам возможности бесплатно, за счет компании, получать профессиональное образование. Вот такое смешение ресурсов организации и работника (организация распоряжается свободным временем работника, а работник использует финансы компании для повышения образовательного уровня) и дало Хофстеде основание для того, чтобы назвать этот полюс шкалы коллективизмом.
По утверждению Герта Хофстеде, индекс индивидуализма довольно точно ранжирует страны по уровню материальной жизни, измеренному как доля валового национального продукта, приходящегося на душу населения. На полюсе «индивидуализма» оказались все богатые, экономически развитые страны западной цивилизации, а на полюсе коллективизма – все остальные, то есть развивающиеся страны Азии и Латинской Америки. Однако это совпадение позволяет предположить, что шкала «индивидуализм – коллективизм» фиксирует такое различие в поведении работников, которое диктуется противоположностью насыщенного и дефицитного рынка рабочих мест. А потому на полюсе бедности (низкая доля ВВП на душу населения и «коллективизм») у нас лояльность организации в обмен на гарантии найма, а на полюсе богатства («индивидуализм») – независимость и готовность к перемене места работы.
Рис.1
Расположим эту шкалу горизонтально, низкие значения – слева, высокие – справа. Перпендикулярно к этой шкале нарисуем другую – «избегание неопределенности» так, что вверху у нас будет ноль, а книзу индексы будут расти. Центральный вопрос этого блока анкеты Хофстеде – отношение к конкуренции между работниками внутри одной организации. На полюсе низкого уровня «избегания неопределенности» те, кто считает конкуренцию между сотрудниками благом, не ждет, что руководитель знает ответы на все возникающие у подчиненных вопросы, а значит, ищет ответы сам и готов даже нарушить правила компании, если уверен, что от этого выиграет дело. Такая компания может быть уподоблена флотилии, движение которой управляется с флагманского корабля, но каждый корабль и его команда обладают определенной независимостью.
На полюсе высокого уровня «избегания неопределенности» работники, которые видят в конкуренции между сотрудниками только вред, ни при каких обстоятельствах не нарушают правил компании и верят, что руководитель знает все ответы на их вопросы. Как видим, перед нами жесткая структура, в которой любая неопределенность в работе или производственных отношениях воспринимается как нештатная ситуация. И если на одном полюсе шкалы движение флотилией, то на другом – на жесткой сцепке.
Теперь смотрим на то, какие же страны у нас по-капиталистически свободны.
В правой верхней части рис. 1, с высокими значениями индивидуализма и низкими – избегания неопределенности, мы обнаруживаем пять стран с выраженной культурой свободы и конкуренции: Великобритания, США, Дания, Швеция и Ирландия.
Полюбовавшись, опускаем взгляд по диагонали в царство несвободы и зависимости. Это нижняя левая часть пространства координат. Мы видим здесь три страны: Португалия, Греция, Россия. Бедность и зависимость, ощущение малости собственных сил и ресурсов по сравнению с силой и ресурсами организации и государства порождают и закрепляют в культуре привычку подчиняться.
В только что описанном ценностном пространстве – все опасности и беды России, вся наша обреченность. Эта конструкция из лояльности, ожидания гарантий, страхов и готовности выполнять приказы может существовать только в условиях четких и жестких правил, будь то законы или обычаи. В условиях слома всех правил, переживаемых Россией в последние десятилетия, именно слабость, если хотите, забитость населения, ощущение собственного бесправия, малости, ничтожности собственных ресурсов по сравнению с ресурсами власти и иерархии позволяет меньшинству сильных отобрать у слабых последнее.
Второе пространство индексов. Солидарность и чувство долга
Из логики предыдущего рассуждения получается, что без того, чтобы стать Америкой, и разбогатеть невозможно. Но это не совсем так. Есть и другие пути развития капитализма, сейчас мы их увидим.
Рассмотрим пространство, образованное двумя другими измерениями Герта Хофстеде: «маскулинность – феминность» и «дистанция власти» (рис. 2). Сначала по горизонтали – шкала «дистанции власти». Строгая иерархия, очевидный и единственный источник решений и власти, готовность выполнять приказы и подчиняться – вот ожидания работника с ощущением огромной «дистанции власти». И вот еще что важно: не только решения, но и всю ответственность за их результат работники перекладывают на руководителей. На этом полюсе шкалы культура чистых «наемников».
На противоположном полюсе (низкий уровень «дистанции власти») стремление оказывать влияние на решения, принимаемые непосредственным руководителем, от которого ждут консультативного стиля управления и с которым спорят, но и за результат работы всего предприятия или подразделения субъективно принимают ответственность даже в самом низу иерархической лестницы. А потому соответствующие этому полюсу шкалы ожидания могут быть названы «позицией эксперта».
По вертикали в этом пространстве шкала «маскулинность – феминность» от малых значений наверху к большим внизу графика. Герт Хофстеде определяет это измерение как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются напористость, рационализм, настойчивость в достижении целей, деньги и вещи (полюс маскулинности), с одной стороны, или взаимоотношения между людьми, забота друг о друге, интуиция, качество жизни (феминность) – с другой. На полюсах этой шкалы противопоставлены ценности солидарности (при малых значениях индекса) и стремления к личным достижениям (при больших значениях).
Хофстеде о «маскулинных» и «феминных» культурах своими словами
Где в этом пространстве свобода и конкуренция? В той части, которая на рисунке названа «Бурлящий котел», сюда попали маскулинные национальные культуры с низким уровнем «дистанции власти». Личный успех и самоорганизация, плоская структура подчинения – таковы граждане Австрии, Британии, США, Германии, Швейцарии.
Но пока Америка шумно демонстрирует всему миру направление развития, пока наши менеджеры вслед за американскими готовы и Россию превратить в универсальный Техас, рядом с нами живет совсем другой капитализм, в ценностях которого центральное место занимает солидарность и ответственность за общее дело (верхняя правая часть пространства, «Солидарность «экспертов»»). Таковы Дания, Швеция, Голландия, Норвегия, Финляндия. В этой же группе и организационная культура России. Как и у стран Северной Европы, у нас феминная культура. Да, страна крестьянской общины и социалистического коллективизма не хочет расставаться с ценностями солидарности.
Рис. 2
Оказывается, отличаясь в этом отношении от Америки, мы совсем не безнадежны и могли бы получить образцы и методы управления, применимые к нашей феминной культуре, например, в очень похожей на нас Финляндии. Если бы захотели.
Как нам строить капитализм?
Основной пафос организационной антропологии – и Герт Хофстеде это подчеркивает – в том, что универсальных рецептов управления нет. Современные страны представляют собой картину единого пути технологического прогресса, но очень разных организационных культур. Как люди одной профессии сохраняют неповторимость личных черт, так и народы, пользуясь одними и теми же достижениями цивилизации, остаются и должны оставаться разными в области своего национального характера и ценностей. И более того, оказалось, что приспосабливать управление бизнесом к национальным привычкам эффективнее, чем копировать методы, противоречащие культурным ожиданиям населения.
Российская практика управления, напротив, сегодня старательно усваивает чужие рецепты, причем тем охотнее, чем меньше они ей подходят. Кстати, давайте все-таки посмотрим, где там наш «креативный класс» вместе с «эффективными менеджерами», может, уже догнали и перегнали Америку? Нет, к ценностям американской культуры не приблизилась и та часть выборки, которую мы назвали «Новая Россия» и в которую входят успешные на рынке менеджеры и финансисты. Даже наоборот. Где бы ни действовали люди «Новой России», они несут с собой несвободу, жесткий стиль управления, мотивацию личного успеха «наемников», которым дела нет до общего результата. Получился скорее надзиратель, чем руководитель в нашем отечественном понимании. А в американском — человек, страшно далекий от капиталистической системы труда.
Что же делать нам, таким не похожим на Америку по любому из культурных измерений Герта Хофстеде? Как нам строить капитализм?
Во-первых, как говорят психологи, примириться с собой. Мы такие, какие есть, другими нас не сделаешь. Неповторимое лицо российской организационной культуры следует искать, думается, в потребности строить близкие, теплые отношения с коллегами, профессионально-экспертные отношения между подчиненными и начальством и при этом всем вместе встраиваться в жесткие организационные условия «хорошо смазанной машины», по выражению Герта Хофстеде, в которой двигатель и колесо одинаково важны для движения, даже если «колесу» не придет в голову спорить об общем направлении. Да, мы готовы принять свою несвободу на работе как данность, однако только тогда, когда нам понятен смысл общей деятельности. Последние годы именно в области смыслов у нас самые большие проблемы.
Второе. Капитализм требует свободы и конкуренции в качестве ценностей, встроенных в культуру. У нас этого нет, такова наша история, негде было приобрести. И это совершенно необходимо внедрять через систему образования и масс-медиа. В государстве должны осуществляться специальные программы образования для детей и взрослых, особенно взрослых, щедро финансируемые и талантливо воплощаемые.
Третье. Капитализм можно строить на ценностях, очень далеких от американских. Швеция, Голландия, Дания, Финляндия демонстрируют нам культуры, ориентированные на солидарность, заботу друг о друге, качество жизни, ответственность, а не на личный успех, «деньги и вещи». Эту составляющую и нашей культуры, нельзя потерять, ибо это приведет и приводит к массовой фрустрации и недоверию к любой власти. Пора уже научиться использовать национальную культуру как ресурс развития, а не препятствие для него.
И последнее. Хотя теория организационной антропологии говорит об управлении компаниями, предприятиями, не о политике и устройстве общества, все же нужно признать, что, если Хофстеде прав и его измерения действительно описывают нашу систему ценностей, реформы в России возможны только сверху. Только сверху. А значит, нужно забыть о запрете на вмешательство государства в жизнь общества. Мы не Америка. Нам сегодня жизненно необходимо другое: общественная программа преобразования национальной организационной культуры, кто бы ее ни финансировал. А это значит творчество и образование, образование и еще раз образование.
[[1]]Исследование проведено в 2003 году в одной сетевой энергетической компании, выборка из 1700 человек охватывает 23 региона нашей страны от Карелии до Хабаровска.[[1]]
[[2]]С теорией Герта Хофстеде и эволюцией его идей можно познакомиться по книгам: Geert Hofstede. Culture’s Consequences. International Differences in Work-Related Values. – SAGE Publication, Inc. Newbury Park, California. 1984; Geert Hofstede. Cultures and Organisations. Software of the mind. – McGraw-Hill, N.Y. 1991; Geert Hofstede. Culture’s Consequence: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations. – SAGE Publications Inc. (USA), 2003. В последней книге Хофстеде раскрывает формулы своих измерений, право использования которых до этого приходилось покупать.[[2]]
